Esquadro Voador: http://esquadrovoador.blogspot.com/
Estefany Franco Portfolio: http://estefanyfranco.blogspot.com/
SocialWallpaper: http://www.socwall.com/
Clahito Cordova: http://clahitocordova.blogspot.com/
Blog do Bruno Ávila: http://www.brunoavila.com.br/blog/

Eu juro, não é vadiagem.

1- Ninguém vende. O cliente é quem compra (o cliente está lá – na loja – porque quer). Logo, o termo ‘vendedor’ é equivocado. Ele é apenas um facilitador de vendas.

2- Conhecimento dá poder; Inovação dá competitividade.

3- Ensinar é fundamental; repassar e transmitir informação/conhecimento. A mesquinhez com o conteúdo adquirido, faz crescer a mediocridade;

4- Obs.: Liderança é um papel SOCIAL;

5- O consumo é organizado no seguinte papel de prioridades:
1º NECESSIDADES
2º CONFORTO
3º SONHOS
4º IDÉIAS

6- Colocar a qualidade em primeiro lugar;
-> Estratégia 1º
-> Qualidade 2º

7- Nunca padronizar o cliente.

8- META boa é quando não se tem estratégia pronta. A meta serve para gerar esforço para superar limites.

9- Modelo de gestão ideal
- Gestão colaborativa; poder do conhecimento; aprendizagem ativa; liderança compartilhada; valorização ética.

10- Excelência = Qualidade é subjetivo. Depende do que o cliente deseja consumir.

11- Excelência gera credibilidade e orgulho à marca.

12- Inovação + Personalização = Grande atendimento.

13- Qualidade + confiabilidade = “pretinho básico” {básico para competir no mercado}

[Anotação avulsa: Coca-cola = Não pode inovar no produto, mas inova na comunicação]
[AS INOVAÇÕES TÊM QUE SER SIMPLES, PORÉM CONCRETAS (perceptíveis)] .

- “Se não se sabe para onde vai, ninguém te segue.” – Frase, Ludwig.

Palestra ministrada no Praiamar Hotel, Ponta Negra – Patrocinada pela FARN, palestrante Ludwig.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: DOS COMPLEXOS CONCEITUAIS ÀS PRÁTICAS COTIDIANAS.

De intróito, como diz a paráfrase: “Todo barco vai para onde seu comandante desejar”. Isto sintetiza o pensamento epistemológico acerca de Administração de Empresas, confirmando; portanto, que a verdade bem conhecida em nossos tempos: o sucesso de muitas empresas depende, em grande parte, de seu administrador.

Isto significa inferir que, a Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Tendo em vista sua primazia de funções, tais quais:

Þ Planejamento – diz respeito às decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos.

Þ Organização – compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na divisão de recursos para realizar as tarefas.

Þ Direção ou coordenação – trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão, na expressão de “Peter Drucker”.

Þ Controle – abrange as decisões sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.

A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é um fim em si mesma. Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar produtivamente os recursos, efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação existente. Sendo, pois, conceituado por Peter Drucker como: “ Trata-se de uma estrutura de organização coesa com fins pré-estabelecidos”. Já Para Jules Henri Fayol é imprescindível que determinadas funçoes basilares de um administrador devem ser definidas, entre as quais: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar, (POCCC).

Em resumo, para que compreeendamos as práticas cotidianas da Administração, é crucial que percebamos, que Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, e que o processo de liderança normalmente tem a forma de um gerente que influencia seus subordinados a realizarem os objetivos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer organização – aqueles que são definidos, ou líderes formais e aqueles que agem como líderes de maneira informal.

Todos esses fatores têm o poder de influenciar o comportamento de liderança e a eficácia de um estilo de liderança. É com base neles que afirmamos que um bom líder incorpora as características apresentada a seguir:

· Administrador – o bom líder não se concentra apenas em manter a equipe no caminho certo. Ele é criativo, compreende os processos, avalia as atividades – para que elas prossigam e se tornem mais eficazes, organiza corretamente os processos etc.

· Estrategista – o bom líder se concentra nas questões relacionadas com a eficácia da equipe e nas questões do cotidiano. Ele planeja metas e define objetivos viáveis, dando o tempo razoável para que ambos sejam alcançados. Ele faz questão de que todos conheçam suas responsabilidades e reserva tempo para que eventuais imprevistos sejam corrigidos. Alem de tudo, o bom líder pensa a longo prazo e planeja o futuro.

· Promotor de mudanças: o bom líder não é rebelde, mas não se contenta em ficar sempre seguindo padrões já estabelecidos. Após conhecer bem tais padrões, ele e sua equipe passam a pensar em como mudar tais padrões para melhorá-los. Ele convence as pessoas a aceitar a mudança mostrando os aspectos positivos da novidade e por mostrar seu próprio envolvimento e entusiasmo.

· Especialista: o bom líder tem conhecimento sólido e atualizado sobre sua área de atuação. Mas, ele também não é “turrão”, indisposto e aceitar idéias e conceitos.

· Pessoal: o bom líder conhece bem cada membro de sua equipe de trabalho e sabe lidar com suas necessidades. Ele tem a certeza que o sucesso sempre depende muito da boa administração do material humano de um determinado projeto, além de promover um ambiente descontraído, aberto igual, fazendo com que os membros da equipe se sintam a vontade para expressar qualquer coisa, inclusive erros.

Então, um administrador deve apresentar certas habilidades e atitudes que discorremos a seguir:

Das Habilidades:

• Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.

• Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.

• Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.

Das Atitudes:

O dinamismo do administrador deve ter: Proatividade, ousadia, criatividade, cumpridor de promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e ser um bom líder.

As principais virtudes fazem parte da personalidade do grande líder:

· Energia – o bom líder pode investir o máximo de sua capacidade física e mental na busca de objetivos. É uma pessoa que cuida da sua saúde e organiza todas as suas obrigações.

· Autoconfiança – o verdadeiro líder acredita em seu potencial para cumprir todas as tarefas a ele designadas, está disposto a correr riscos e policia seu próprio trabalho (compara resultados, revisa tarefas etc.).

· Administração financeira – um líder precisa saber montar e entender balanços, orçamentos, controle de custos e lucros, saber entender o que os números revelam e que números devem ser alcançados.

· Gerenciamento de pessoas – o verdadeiro líder sabe extrair melhor de sua equipe (este assunto será abrangido em uma aula futura).

· Autodeterminação – o líder de uma equipe tem a real disposição de “vestir a camisa” e fazer tudo dar certo, independente da idéia de seus colaboradores. Pensa no futuro e está disposto a alcançar tal futuro.

· Competitividade – o grande líder quer vencer, sempre, observando o fracasso como um desafio. Aproveita todas as oportunidades para melhorar e observa constantemente lideres vencedores.

Retirado do material de Geimes Raulino.

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é conhecer as teorias da administração, dentro da visão temática de processos administrativos, estudadas nos conceitos fundamentais da administração.

Com base nas pesquisas realizadas sobre as sete teorias propostas, a saber: Teoria da administração científica, teoria clássica, teoria da burocracia, teoria neoclássica, teoria das relações humanas, teoria comportamental e teoria da contingência, abordaremos duas questões fundamentais no estudo da administração moderna das empresas.

Uma questão proposta é o estudo das principais contribuições das teorias referidas na administração moderna das empresas, que serão estudadas no desenvolvimento deste trabalho. A outra questão surge da constatação de que ainda existem empresas que aplicam conceitos antigos por falta de conhecimento e porque não dizer, por falta de uma política empresarial de gestão do conhecimento.

Vamos portanto, dentro das nossas limitações acadêmicas, estudar os conceitos fundamentais de administração, de acordo com essas teorias, para compreender os processos administrativos e exemplificar alguns casos.

1. Teoria da Administração Científica

Um dos maiores expoentes da teoria da administração, conhecida como Administração Científica foi Taylor. Através da leitura de Idalberto Chiavenato, em sua Teoria Geral da Administração, nota-se que Taylor compartilhou com Fayol, criador da teoria clássica, o reconhecimento de serem os fundadores da moderna administração.

Os dois defendiam uma visão mecanicista, de pontos de vista diferentes. Foi exatamente assim, como mostra Chiavenato, o engenheiro americano Taylor enxergava a organização de uma empresa de baixo para cima e o Francês Fayol, de cima para baixo.

A chamada administração científica começou a contribuir realmente com a ciência da administração através de observações empíricas realizadas no período da Revolução Industrial. A administração científica contribuiu bastante com a evolução do estudo dos processos administrativos, partindo da observação de tempos e movimentos necessários para realizar determinados trabalhos de natureza física.

Talvez por isso, e levados pela necessidade de acompanhar a evolução do desenvolvimento industrial crescente, eles não tenham atinado para os aspectos humanos da administração. A “administração científica” alimentou um comportamento mecanicista que perdura até os dias de hoje em muitas organizações.

A interpretação teórica, assim como a denominação teórica dos fatos e situações administrativas são consideradas por alguns como contribuições, apesar de muitas dessas interpretações terem um fundo ideológico e estarem embutidas no conceito do “homo economicus”. Entretanto, o fato concreto de terem tomado a iniciativa de estudar cientificamente a administração, mesmo cometendo muitos erros já foi uma grande contribuição.

ORIGENS DA ORT

Foi nos primórdios da administração científica que surgiu a Organização Racional do Trabalho, ¾ O R T ¾ quando Taylor observou os operários aprendendo uns com os outros através da observação. Descobriu que esse costume natural entre os operários, desenvolvia diferentes métodos de execução da mesma tarefa, variando instrumentos e ferramentas para a mesma operação.

A partir dessas constatações, Taylor criou a Organização Racional do Trabalho, substituindo métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos.

FUNDAMENTOS DA ORT

1) Análise dos “tempos e movimentos”;

2) Estudo da fadiga humana;

3) Divisão do trabalho e especialização, reduzindo o trabalho a uma única tarefa, ou a tarefas simples;

4) Desenho de cargos e tarefas;

5) Incentivos salariais e prêmios por produção;

6) “Homo Economicus” (o operário movido por recompensas financeiras);

7) Condições ambientais de trabalho;

Padronização de métodos, máquinas e equipamentos;

9) Supervisão funcional (administração funcional): A divisão do trabalho aplicada às chefias.

Destacamos as origens da ORT, porque ela foi um ponto marcante, consolidou e deu uma consistência objetiva aos postulados de Taylor e seus seguidores.

2. Teoria Clássica

Muitas teorias da administração participam da abordagem clássica. Na verdade ela não foi uma criação individual do engenheiro Henri Fayol em 1916. Ele utilizou o modelo da organização militar como exemplo para estruturar suas proposições teóricas. Outros estudiosos de administração também davam ênfase à estrutura das organizações, na formulação de suas teorias, na mesma época.

Muitos autores acusam Fayol de haver compilado alguns fundamentos e princípios descobertos por outros teóricos. A verdade é que ele praticou a “ GESTÃO DO CONHECIMENTO”, sem conhecer esta expressão, porque não era usual no início do século passado. Fayol soube aproveitar um conhecimento que já estava consolidado.

Portanto as funções básicas de uma empresa identificadas por Fayol, são muito parecidas, com denominações dadas por outros autores em seus ensaios e estudos sobre os processos administrativos. Fayol aponta as seguintes funções numa empresa:

- Funções técnicas, relacionadas ao produto/serviço;

- Funções comerciais, relacionadas com a compra/venda;

- Funções financeiras, relacionadas com a gerência de capitais;

- Funções de segurança, relacionadas com a proteção de bens/pessoas;

- Funções contábeis, relacionadas com registros/custos/estatísticas;

- Funções administrativas, funções estas responsáveis pela coordenação das outras funções. Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, são os elementos que constituem o processo administrativo para Fayol. Os processos estão interligados com as funções e pode-se observar este relacionamento em outros autores.

3. Teoria da Burocracia

Todo e qualquer tipo de comunicação deve ser documentado, para que se obtenha o máximo de eficiência. Esta é uma das máximas da teoria da burocracia. Mas esta teoria se esquece de levar em consideração a organização informal e a variação dos sentimentos humanos.

A burocracia traz por seu lado a contribuição para os registros históricos que ficam na memória da empresa, que podem ser utilizados “pela gestão do conhecimento”. Entretanto, por outro lado, em alguns aspectos, esfria o relacionamento humano, trazendo para a área central, para o cérebro da empresa, um comportamento mecanicista, que passa das máquinas dos operários para os papéis dos funcionários administrativos.

A teoria da burocracia contribuiu com a administração moderna das empresas, mas ao mesmo tempo criou mecanismos que emperram a máquina administrativa. Aproveitando-se da fragilidade das Teorias Clássicas como também da falta de consistência das teorias das Relações Humanas, os burocratas conseguiram implantar a teoria da burocracia. Também a parcialidade dos clássicos e a ingenuidade dos teóricos humanistas, estimulou a necessidade de um “modelo racional” envolvendo toda a organização e definindo melhor os modelos de procedimentos administrativos.

Para concluir citamos Max Weber, máximo teórico dos burocratas, que diz: “A economia monetária e a superioridade técnica foram fatores que desenvolveram a burocracia”.

4. Teoria Neoclássica

A teoria Neoclássica representa uma grande contribuição do espírito pragmático dos empresários americanos. A característica principal passa pela forte ênfase nos aspectos práticos aplicados à administração. Pautando pelo pragmatismo, buscam resultados concretos e palpáveis, mesmo assim a teoria neoclássica não se desvencilhou dos conceitos teóricos da administração clássica.

Procurando desenvolver os seus conceitos de forma prática, os autores neoclássicos visam em primeiro lugar a ação executiva. Para eles, a teoria só tem valor quando conseguem operacionalizá-la na prática e por isso quase todos os neoclássicos se referem a essa prática administrativa, ou ação administrativa, mostrando os aspectos instrumentais da administração.

Na verdade, a Teoria Neoclássica é a Teoria clássica renovada, atualizada, corrigida sob a égide das novas teorias e dos problemas administrativos atuais. Os neoclássicos absorvem, aceitam a influência das ciências do comportamento na administração, para ao mesmo tempo reafirmarem os postulados clássicos, com argumentos mais convincentes.

A teoria Neoclássica baseia-se também no princípio de que a administração é uma técnica social básica. Por isso deve-se levar o administrador a conhecer todos os aspectos básicos de sua função, como também devem aprender a dirigir pessoas dentro da organização. Neste aspecto, adiantam-se rudimentarmente aos estudos de Gestão de Pessoas, que atualmente tem sido uma das maiores preocupações dos administradores, ao lado da Gestão do conhecimento.

Outra contribuição da Teoria Neoclássica é a administração por objetivos. Eles acreditam que os meios devem ser utilizados na busca da eficiência. Entretanto, a busca da eficácia para eles está ligada às finalidades, ou resultados finais.

5. Teoria das relações humanas

A Teoria das Relações Humanas foi desenvolvida por cientistas sociais, como um movimento de oposição à Teoria Clássica. Com uma abordagem humanística, a Teoria Administrativa sofreu verdadeira revolução conceitual. A ênfase voltou-se para as pessoas que trabalhavam na organização. Seu surgimento, que começou após a morte de Taylor, a partir da década de 30, foi possível devido ao desenvolvimento da Psicologia, bem como as modificações ocorridas no panorama político e sócio-econômico da época que foi elaborada.

Psicólogos e sociólogos tomam o lugar do engenheiro e do técnico, surgindo então uma nova concepção da natureza do homem. As relações humanas passaram a ser mais valorizadas dentro da empresa, inserindo o conceito do homem social nas decisões administrativas. Neste caso, a organização informal ganha mais importância, porque ela se origina da necessidade do ser humano conviver com os demais indivíduos.

A Teoria das Relações Humanas a partir daí começou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Descobriram que a compreensão da motivação exige o conhecimento das necessidades humanas. Também observaram que “pode-se motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita e quando uma necessidade de um determinado nível é satisfeita passa-se para o próximo nível da hierarquia”, podendo-se encetar outro ciclo de motivação.

6. Teoria Comportamental

A teoria comportamental segue uma linha humanística e para isto a psicologia organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática. Ensinando que o homem deve pensar mais e criar mais, a teoria comportamental propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística.

A Teoria Comportamental, ou behaviorismo, originou-se exatamente quando surgiu uma reação muito forte dos operários, à maneira deles, e dos trabalhadores intelectuais, atacando, principalmente a Teoria Clássica. O argumento dos behavioristas era que os defensores da teoria clássica eram excessivamente mecanicistas.

Começando com seu principal teórico, Hebert Alexander Simon, a Teoria Comportamental, ou Behaviorista, renovou o foco de interesses dos estudiosos da admininistração . Simon abandonou aquelas posições normativas e prescritivas das teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia, abordando a questão com o instrumento ótico, das ciências do comportamento (behavioral sciences approach).

7. Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência é circunstancial. Ela prega que o administrador deve respeitar as situações encontradas no ambiente e inserir as decisões administrativas de acordo com as circunstâncias. Para a teoria da contingência os atos administrativos têm uma grande relatividade e não existe uma relação direta de causa e efeito. Com esta concepção, o administrador fica livre para tomar decisões diferentes nas mesmas situações, dependendo das circunstâncias. Pela Teoria da contingência, todas as decisões e processos administrativos dependem da criatividade do administrador, como também de sua sensibilidade humana e do grau de respeito com o meio ambiente.

Conclusão

Para concluir, tentaremos alinhavar de forma objetiva, algumas respostas para as duas questões colocadas no início deste trabalho. De certa forma, os itens citados objetivamente nas respostas abaixo, já foram tratados direta ou indiretamente e nas entrelinhas dos sete capítulos passados.

1) Quais as principais contribuições das teorias estudadas na administração moderna das empresas?

São inúmeras as contribuições das teorias estudadas na administração moderna das empresas. Entre elas poderíamos citar:

Melhoria das condições físicas do trabalho e do trabalhador;

Incentivo salarial e prêmios;

Auto-realização profissional;

Especialização do trabalhador;

Divisão do trabalho;

Disciplina;

Definição e estabelecimento de cargos e tarefas;

Padronização de métodos e equipamentos;

Supervisão funcional.

Além desses itens objetivos, pode-se dizer que atualmente, alguns administradores estão voltando sua atenção para as pessoas que trabalham na empresa, buscando o máximo de eficiência e prosperidade, para patrões e empregados.

2) Você acredita que ainda existem empresas que aplicam conceitos antigos nas empresas? Exemplifique.

Infelizmente ainda existem muitas empresas, que só pensam no lucro a qualquer custo. Além desses administradores serem desprovidos de quaisquer preocupações sociais, ainda tratam os empregados como máquinas.

Exemplo de empresas que empregam conceitos antigos são as fazendas agropecuárias, que nos dias de hoje ainda são flagradas usando trabalho escravo.

Indústrias poluentes que não providenciam nenhuma proteção aos trabalhadores, são outro exemplo, com freqüência denunciado pelos meios de comunicação. Além dos prejuízos ao meio ambiente e aos operários, muitas dessas empresas, como se não bastasse, ainda usam expediente antiéticos para conseguirem a proteção das autoridades.

Bibliografia:

Teoria Geral da Administração – Chiavenato, Idalberto ¾ São Paulo : McGraw-Hill do Brasil, 1979.

U58c Universidade Norte do Paraná. Tecnologia em administração de pequenas e médias empresas: módulo 1. Londrina : UNOPAR: CDI, 2005. 170 p. : il.

por Lucy Niemeyer

Aos que ainda me perguntam, ou simplesmente não sabem o que significa, ou não sabem para que serve, aí vai uma rapidinha sobre a forma de arte que emerge às empresas cada vez mais rápido:

O que é Design Gráfico?

“Design Gráfico não é só um belo desenho. Design Gráfico é um belo desenho, com um sentido e uma tarefa a cumprir.”
Chico Homem de Melo

O Design Gráfico é um processo técnico e criativo que utiliza imagens e textos para comunicar mensagens, idéias e conceitos. Batizado e amadurecido no século 20, é hoje a atividade projetual mais disseminada no planeta. Com objetivos comerciais ou de fundo social, o Design Gráfico é utilizado para informar, identificar, sinalizar, organizar, estimular, persuadir e entreter, resultando na melhoria da qualidade de vida das pessoas.

O trabalho dos Designer Gráfico está inserido no cotidiano da sociedade através de marcas, logotipos, símbolos, embalagens, livros, jornais, revistas, posters, folhetos, catálogos, folders, placas e sistemas de sinalização, camisetas, aberturas e vinhetas de cinema e televisão, web sites, softwares, jogos, sistemas de identidade visual de empresas, produtos e eventos, exposições, anúncios etc.

O que um Designer Gráfico faz?

Primeiramente, ele estuda e conhece questões relacionadas à profissão, como cores, tipografia, produção gráfica, meios de comunicação, marketing, semiótica, ergonomia, entre outras tantas necessárias. Depois ele continua estudando, lendo, navegando, conhecendo e se atualizando, tanto técnica como culturalmente.

Com isso, ele pode estudar cada caso, analisar e vivenciar a situação do cliente, ponderar todas as variáveis, a fim de encontrar a melhor solução, de forma harmônica, viável e que traga resultados.

Como nos dias de hoje, o acesso a programas gráficos está facilitado, qualquer pessoa mesmo não capacitada, diz ser Designer Gráfico, o que não é verdade. Haverá sempre a pergunta “Quem realmente faz Design Gráfico?”, para isso segue uma texto de uma grande designer:

“Nem tudo que está impresso é design. Design tem que ter projeto que respeita uma estrutura do começo ao fim. O simples preenchimento de páginas com imagem e letras não é fazer design gráfico.”

Emilie Chamie

Principais vertentes

O Design Gráfico pode ser dividido em vertentes, que estão relacionadas ao tipo de projeto a ser executado. São elas: Identidade Corporativa, Design Editorial, Design Promocional, Embalagem, Design Ambiental e Mídia Eletrônica.

Design Editorial

Até pouco tempo, a intervenção do designer em livros e revista se resumia à capa, enquanto o miolo recebia um tratamento descuidado e burocrático. Todos perdiam com isso, inclusive as editoras, uma vez que livros mal cuidados são produtos mais difíceis de vender do que livros bonitos por dentro e por fora. Cresce dia a dia a preocupação em tratar as publicações como objetos integrais, incluindo o cuidado com a linguagem visual da capa e do miolo, com a escolha de papéis e acabamentos e com a qualidade de impressão. Todos ganham com isso, editoras, designers e, principalmente, leitores.

Design Promocional

De todas as áreas de atuação, é a mais diversificada, podendo abrigar tanto o cartaz de um filme quanto um brinde de final de ano de uma empresa. Aqui, apesar de estar presente um diálogo com a linguagem da publicidade, existe uma distinção importante: o material promocional projetado pelo designer constitui sempre um produto em si, que se afirma enquanto peça autônoma. Esse produto pode estar falando de outro produto, estar associando um atributo a uma determinada empresa, ou pode ser abrigo para outros produtos. Na verdade, quando se trata de material promocional, o primeiro passo de um projeto costuma ser a própria invenção do que ele vai ser.

Mídia Eletrônica

Projetos de mídia eletrônica nada mais são do que projetos editoriais em outra mídia. Os princípios e procedimentos são análogos: o problema básico continua sendo ordenar uma grande quantidade de informações de maneira lógica e coerente, que obedeça a princípios de natureza editorial e visual, e que seja facilmente encontrada pelo leitor. Alia-se a isso tudo, um novo modo de interatividade e exploração por parte do usuário e a variedade de possibilidades em tempo real.

Quais os impactos que as taxas e tarifas de corretagem têm sobre os investimentos em ações de rentabilidade?

Também quero saber.

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS PARA DESENVOLVIMENTO EFICAZ EM EMPRESAS FAMILIARES

As competências exigidas hoje pelas corporações estão cada vez menos elementares: O mercado está acirrado, então cabe a

ao profissional se qualificar o suficiente para haver a possibilidade de estar entre os contratados de determinada organização. Tratando de organizações sejam elas privadas, públicas ou filantrópicas, o perfil do profissional que consegue adentrar na vaga é aceito por questões determinantes. Embora o profissional concorrente possa ter uma base de conhecimento boa, ele não atende ao “perfil da organização”. Os principais motivos que levam à entrevista são o de encontrar o perfil ideal para o cargo, e assim deve-se lembrar neste caso que a melhor fonte de informações sobre um cargo pode ser seu ocupante anterior; e evitar surpresas que possam ser desagradáveis no futuro. (OLIVEIRA, Luiz Antonio. 2002.) Por quê?

Cada organização tem um método de trabalho, um perfil adotado pelos integrantes da empresa. Uma indústria adota uma postura, um varejo adota outra, uma empresa privada de prestações de serviços, outra. Isso explica o porquê de existir profissionais irrecusáveis por um currículo, entretanto, basta uma equipe de R.H. atuar para detectar que este ótimo profissional, não é “tão ótimo” assim. As organizações têm suas minúcias, que exigem habilidades diferenciadas de seu pessoal.

As Empresas Familiares são um caso a parte desta postura. Os profissionais são membros da família, e muitas vezes deixam de haver rigidez na seleção, isto é, quando há seleção. Do mesmo modo que uma empresa sem profissionais capacitados não permanece muito tempo no mercado de trabalho, uma empresa familiar não seria diferente: Por não exigir mão de obra qualificada e especializada, torna a organização uma grande bola de neve amadora, destruindo todas as perspectivas criadas pelo seu fundador.

O comportamento do profissional muda de acordo com a sua competência no seu segmento, deixando claro que um profissional pode atuar em diversas áreas, inclusive fora do seu campo de pesquisa, transformando a sua base de conhecimento mais limitada ainda.

Donos de empresas/instituições/órgãos que fazem a administração financeira, contabiliza lucros e dá por si a fonte segura de informações referentes a tributos, por exemplo, é um caso bastante comum em companhias de micro e pequenas empresas. O desempenho, por vezes, é decadente por falta de informação e consciência da necessidade de pessoas capacitadas para o cargo. A atitude comentada a pouco pode ser diretamente proporcional ao desempenho da empresa. O profissionalismo da equipe é determinante.

Normalmente, o progresso da equipe depende das pessoas que a fazem, por exemplo, profissionais com poder de ação e de decisão, motivadas para novos desafios e padrões de qualidade, cientes de que seu futuro profissional depende de seu próprio desempenho e autoconfiantes na aquisição de novas habilidades, tudo isso aliado ao conhecimento adquirido no período de estudos a qual lhe colocou no segmento de atuação.

Em todo processo gerencial está inserido um método de avaliação de pessoas e equipes, afinal, o cotidiano dentro de uma empresa favorece juízos incompletos e insuficientes de seus funcionários, muitas vezes mostrando apenas o lado negativo ou incapaz da pessoa em questão. Daí a importância de formalizar e criar instrumentos inclusivos, simples e acordados entre as partes interessadas para efeito de conclusões e comparações efetivas. Para Fayol, um dos elementos da administração clássica em suas funções, coordenar é essencial. (CHIAVENATO, Idalberto. 2001.). Na Empresa Familiar este tipo de avaliação não ocorre, pois já ficou claro, a empresa é formada por membros da família, e seria deveras complicado manter um relacionamento amistoso de trabalho e pessoal após uma comparação conclusiva a algum segundo profissional da empresa.

A competência de um profissional é um processo pelo qual uma pessoa mobiliza seus conhecimentos e habilidades para produzir qualidade. A habilidade é a capacidade posta em prática. Portanto, competência é a habilidade em ação, transformação da potencialidade de uma pessoa apropriada a um problema.

Cada vez mais, o desenho de cargos e tarefas se distancia da descrição das atividades realizadas dentro de uma empresa, uma vez que variedade de conteúdos e funções específicas se funde, tornando uma tarefa desempenhada pré-requisito para desenvolvimento de outra a seguir.

As capacidades técnicas, relacionais, adaptativas, criativas e éticas se valem do conhecimento adquirido sobre elas, portanto, não importa os objetivos, tamanho, estrutura, o volume de trabalho interno, o tipo de organização, setor econômico, ou tipo de sociedade que forma a empresa, basta que a gestão desenvolvida dentro dela seja imparcial e profissional o suficiente para não misturar as coisas dentro da empresa. E este é o maior vilão nesses tipos de empresas. Teoricamente, tudo acontece como realmente deveria acontecer, só que quando o retorno financeiro ou de produção cai, denuncia o que não estava sendo feito, de fato. Dentro de uma empresa, o empirismo é apenas uma base de conhecimento. A habilidade que muito já falamos aqui, é saber transformá-la em prática.

As empresas familiares deveriam dar mais saliência à existência das empresas de consultoria exclusivas a empresas familiares, se não utilizá-las como corpo da empresa, usá-las com staff seria uma ótima saída.

Uma verdade não se discute: A Empresa Familiar é carente de pessoas capacitadas. No que se vê, não é impossível ter um filho de o dono assumir uma empresa sem a mínima responsabilidade, quem dirá segurança no conhecimento.

Mas, então, qual seria a melhor saída? Tanto se fala, tanto se discute, e a que conclusão chegamos?

A Empresa Familiar é uma empresa que necessita de profissionais qualificados como qualquer outra, como já foi dito anteriormente.

Entretanto, não é toda família dona de um empreendimento que preocupa-se em ocupar a mente de seus filhos com uma graduação, pós-graduação, capacitações (…) para futuramente assumir um cargo de importância. Isto, dando um exemplo bem resumido, pois a idéia original é formar uma equipe com todas as características citadas acima, afinal, uma empresa não compõe apenas uma pessoa. Um profissional não pode fazer tudo, a administração clássica já provou isto.

Enfim, o desempenho acontece dependendo de vários fatores, e que quase nunca são preenchidos pelas empresas, infelizmente, pois o maior interesse seria o delas.

Quais as competências de um formador de mercado, e quais impactos ele pode trazer para uma empresa com as cotações em baixa?

O que é?

Formador de Mercado, agente de liquidez, facilitador de liquidez, promotor de negócios, especialista, market maker e liquidity provider são algumas designações atribuídas àqueles que se propõem a garantir liquidez mínima e referência de preço para ativos previamente credenciados, fatores de destaque na análise da eficiência no mercado de capitais.

Definição da Quantidade Mínima e do Spread Máximo

A quantidade mínima de ativos de cada oferta do Formador de Mercado é estabelecida pela BOVESPA, em função da quantidade média diária negociada no caso de ações e características da emissão e distribuição no caso de debêntures. Assim, a quantidade mínima de cada oferta pode ser de um lote-padrão vigente para aquele ativo ou múltiplos dele.

A oscilação nos preços das ofertas de compra e de venda do Formador de Mercado deve respeitar a um intervalo máximo (usualmente denominado spread) calculado para cada ativo com base na volatilidade verificada ao longo de um determinado período de tempo. As ações menos voláteis, ou seja, aquelas que têm um spread menor, costumam ser mais líquidas. Já para o mercado de renda fixa, a base de cálculo do spread é a taxa de juros do mercado.

Situações Extraordinárias

Sempre que o mercado apresentar comportamento atípico, com oscilações fora dos padrões regulares (decorrentes de algum fato econômico, catastrófico ou, até mesmo, algum fato positivo totalmente inesperado que altere em demasia o preço do papel), o Formador de Mercado ou terá seus parâmetros alterados ou será liberado de suas obrigações até que o mercado reencontre um novo nível de normalidade.

Abrangência do Formador de Mercado

Cada Formador de Mercado poderá se credenciar para representar mais de uma ação ou mais de uma debênture de empresas diferentes, podendo também representar mais de um ativo por empresa. Deverá, entretanto, solicitar à BOVESPA credenciamento específico para cada ativo em que desejar atuar.

O pedido de credenciamento é muito simples. No caso de ações, se for uma corretora membro da BOVESPA, basta formalizar a solicitação do credenciamento. Para as instituições não-membros, além de encaminhar solicitação formal, deverão assinar um contrato com a BOVESPA e indicar a corretora membro por meio da qual exercerão sua função, declarando seu conhecimento e concordância com as regras gerais de negociação e específicas do Formador de Mercado e as obrigatoriedades a que se submetem.

No caso de debêntures, basta o Participante do BOVESPA Fix formalizar a solicitação do credenciamento.

Modelo Competitivo

Uma mesma ação ou debênture poderá ter mais de um Formador de Mercado. A BOVESPA estabelecerá o limite máximo de formadores para cada ativo. Isso é o que se chama de modelo competitivo de Formador de Mercado. A adoção desse modelo reflete uma das principais características do mercado acionário brasileiro, que é um mercado “dirigido por ordens” e a rejeição da exclusividade de negociação, presente, por exemplo, no tradicional modelo do Especialista.

Formador de Mercado Independente ou Contratado

O Formador de Mercado poderá desempenhar suas funções de duas formas: independente ou contratado.

Quando for independente, significa que o Formador de Mercado não possui qualquer vínculo com a empresa emissora dos ativos, nem com seus controladores ou grandes detentores de ações, comprometendo-se a “fazer o mercado” sem qualquer envolvimento com a empresa, grupo controlador ou outro detentor do papel.

Quando for contratado, significa que firmou um contrato com a empresa emissora dos ativos que representa, ou com um grupo controlador, controlado ou coligado ao emissor ou por qualquer detentor dos ativos que deseje formar mercado para os mesmos.

Por esse contrato, o Formador de Mercado poderá ser remunerado por quem o contratou, sendo a remuneração livremente pactuada entre as partes. Poderá, ainda, receber, de quem o contratou, e com o objetivo exclusivo de proporcionar suporte operacional à sua obrigatoriedade de comprar e vender os ativos para os quais atua, numerário para a liquidação das compras de ativos realizadas no exercício da função de Formador de Mercado, e/ou os ativos que representa, para a liquidação física no caso das vendas realizadas como Formador de Mercado. Além disso, é permitido à própria empresa participar do processo de melhora da liquidez de seus ativos, aumentando a atratividade de seus papéis para o mercado.

O processo de disponibilização de ativos para o Formador de Mercado pode ser de variadas formas, inclusive, por intermédio do BTC – Banco de Títulos da CBLC, serviço em que os interessados tomam papéis emprestados mediante aporte de colaterais, sob controle e garantia da CBLC.

Regras de Negociação

As ofertas de um ativo que conta com Formador de Mercado competem em condições de igualdade com as demais ofertas do mercado, com o fechamento de negócios obedecendo aos critérios de melhor preço e ordem cronológica de registro. A BOVESPA, como forma de incentivar a atividade de Formador de Mercado, poderá conceder vantagens de custo nas negociações realizadas pelo mesmo.

O Formador de Mercado desempenhará suas atividades dentro de princípios éticos e da mais elevada probidade. Nesse sentido e, visando a manter o mercado sempre justo e ordenado, foram estabelecidas algumas vedações à sua atuação que, se infringidas, poderão resultar em sanções ou ainda, levar ao seu descredenciamento.

Descredenciamento do Formador de Mercado

O descredenciamento poderá ser de duas formas: por solicitação do Formador de Mercado ou por decisão da BOVESPA. Quando for por iniciativa do próprio formador, ele somente poderá solicitar seu descredenciamento decorridos 90 dias de atuação na função.

Obs.: O estudo partiu de notícia no site da BOVESPA.

Anhanguera Educacional contrata Formador de Mercado

14 de Março de 2008

ANTROPOMARKETING

Há dois futuros: O futuro do desejo e o futuro do destino. A razão humana nunca aprendeu a distingui-los. Somos modernos, mas nossas cabeças são pré-históricas. Nossas mentes são na idade da pedra. Somos Flinstones às avessas e nossas escolhas refletem isso.

A verdade é que ninguém – nenhum especialista, nenhum guru – pode prever a dinâmica da adoção de novidades. Pode acontecer rápido, pode acontecer devagar, pode não acontecer. Você tem de apostar o melhor termo para isso é este mesmo: aposta. Só fica óbvio depois de acontecido e analisado. Vejamos: “Observando o que deu certo no passado, concluí que a maioria dos grandes sucessos de marketing só podem ser explicados depois, não foram planejados. Aliás, não poderiam ter sido planejados porque sucesso em marketing depende do cruzamento de muitas variáveis: econômicas, tecnológicas, culturais, demográficas, sociológicas. É esse conjunto de influências que define a ‘cabeça’ de uma época, e, portanto, define se algo vai ser adotado ou não.”

Existir tecnologia disponível para fazer “melhor” velhas tarefas não significa que as pessoas vão desenraizar-se imediatamente de seus velhos hábitos.